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                        國家開發銀行電子銀行建設

                        漢普管理咨詢(中國)公司

                        2001年4月10日
                        業務流程重組 工作匯報日程
                        朱健明(項目副組長)
                        張后啟(首席顧問,項目組長)
                        王玉榮(項目副組長)
                        國家開發銀行電子銀行業務流程重組

                        漢普咨詢 首席顧問 張后啟


                        管理流水線 概述 過去人們習慣將規劃、協調、控制、監督以求通過他人努力來完成工作稱之為管理
                        這導致了管理與任務需要相脫離,管理從手段變成了目標。進而衍生出官本位、權力斗爭和內耗,官僚主義低效率,組織缺乏活力與創新動力

                        所有這些都必須要改變,我們要以IT為支撐,建立運作高效的“管理流水線”

                        什么是真正的管理?建立以人為本通暢高效的管理流程,業務處理權下放到流程上(設計工藝流程)
                        注重整體最優
                        “管理流水線”的原則之一
                        重組前
                        重組后實施計算機信息系統支撐流程運行(裝配流水線):從職能管理到流程管理
                        “管理流水線”的原則之二建立《管理白皮書》作為業務指南(ISO)
                        “管理流水線”的原則之三人機合一的業務處理流程優化設計

                        客觀設置流程中的崗位

                        清晰描述各崗位的職責

                        完善保證職責有效完成的制度體系

                        建立考評崗位工作情況的定量指標體系
                        “管理流水線”運行指南: 《管理白皮書》通過《企業管理績效監控系統》監控企業運行,擴展管理能力,解決集中與分散間的矛盾
                        高層管理團隊
                        企業管理績效監控系統
                        “管理流水線”的原則之四貫徹“以人為本”的管理思想:

                         基于績效評價的員工正常晉升體制

                         提供員工“自我實現”的發展空間

                         崗位激勵體系、知識共享與創新激勵機制

                         分屆管理與高層管理的良性退出機制
                        “管理流水線”的原則之五如何創建“管理流水線”:業務流程重組
                        分清“經營、管理、決策”三個層次

                        經營層:強調體現“流水線”的效率;業務管理與業務處理融為一體(流程)

                        管理層:如財務、人力資源、信息、行業等要貫穿“流水線”全程

                        決策層:戰略發展、投資、計劃、監控等管理(效率性/費用控制)
                        決策(方向性/資源配置)
                        經營(增值性/收入增長/成本控制)
                        三個層次的關注要點基于運營指標的管理診斷

                        業務流程優化/崗位/崗位績效評價/激勵體系設計/組織機構/管理模式

                        KPI指標體系定制/業務處理監控指標/關鍵報表體系設計
                        業務流程重組的分步實施
                        國家開發銀行電子銀行業務流程重組

                        漢普咨詢 首席顧問 張后啟


                        開行BPR項目的原則要點目標流程優化設計原則
                        以建立國際水準電子銀行為目標

                        以技術優化業務流程為基礎

                        以投資銀行業務為創新發展點

                        以人力資源優化配置為保障目標流程優化設計手段
                        清除(Eliminate)

                        簡化(Simply)

                        填補(Establish)

                        整合(Integrate)

                        自動化(Automate)


                        國家開發銀行電子銀行業務流程重組

                        漢普咨詢 項目副組長 王玉榮


                        開行業務流程 現狀分析業務現狀的總體把握以客戶為主線的流程圖(現狀)以客戶為主線的流程圖(現狀)
                        21
                        以客戶為主線的流程圖(現狀)
                        22
                        結束
                        以客戶為主線的流程圖(現狀)
                        23
                        業務現狀的總體把握
                        24
                        問題分析:市場開發與立項

                        沒有建立以“客戶為中心,市場為導向”的市場拓展與客戶服務體系。

                        目前市場開發存在突擊性、盲目性和非持續性。

                        9個客戶接觸點,項目多點受理,沒有統一的受理點。

                        信貸業務初評標準不統一。


                        25
                        問題分析:項目評審
                        評審單位參與項目開發影響了評審的公正性和客觀性。

                        評審過程有7個環節:“綜計--評管--評審--市分--財分--評管--貸委”,職責劃分/評審標準不明確,存在重復工作

                        行業評級和地區評級的指導意義沒有很好發揮

                        評審報告某些關鍵條款沒有具體化和法律條款化,導致承諾在合同中全面體現有困難。


                        26
                        問題分析:信貸執行
                        合同評審二級管理,總行無法對合同評審進行全權控制。

                         在合同談判過程中,談判底線不明確。

                         貸后檢查力度不夠,不利于發現潛在的問題,從而失去第一時間解決問題的機會。

                         對不良資產的管理缺乏通盤考慮,對重大不良資產項目化解的關注力度不夠

                         不良資產的決策與執行沒有完全分離,對1、2和3、4、5類資產的管理有交叉。


                        27
                        問題分析:資金控制
                        資金管理薄弱,關注的是執行

                        對資金調撥請求的審核力度不夠。

                        資金成本意識不足,籌資缺乏通盤考慮。

                        頭寸信息不能動態實時掌握。


                        28
                        問題分析:外匯業務
                        本外幣業務不統一
                        29
                        問題分析:風險管理

                         沒有建立完善的風險防范體系,風險管理的全程化與集中化需要加強

                         信用管理體系的應用沒有很好開展

                         風險點把握有待進一步明確


                        30
                        問題分析:會計核算體系
                        會計系統與前端業務系統脫節,業務財務數據不一致

                        由于總行不能實時了解各分行財務數據,因此很難實時全面地掌握與分析全行財務狀況。

                        財務管理職能尚需加強,現行財務核算系統的功能不全、可靠性不夠。

                        行領導得不到統一口徑的數據
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